Fachbeitrag 19 - Warum es für eine erfolgreiche Betriebsagilisierung einer psychologischen Prägung der Belegschaft bedarf

 

Erfahrungs- und wissensmangel bei der Umsetzung von New Work

 

Im Harvard Business manager ist am 16.11.2020 ein Fachartikel erschienen, der sich mit den Facetten des neuen Trends von „New Work“ befasst und der einhergehenden Schwierigkeit, den Ansatz in der Praxis, aus Mangel an Erfahrungswerten, detailgetreu und zufriedenstellend umzusetzen.

 

Es wurde eine Erfahrungssituation geschildert, in der exemplarisch ein Verantwortlicher die Anweisung vom Management aus (Top-down) erhielt, den Betrieb agiler“ umzugestalten, was im Endergebnis im New Work Konzept münden solle. Verantwortliche selbst verstehen derweil noch nicht, was dies genau ist und wie genau es sich realisieren lassen könne. Berater propagieren derweil, mit einer Realisierung dessen bereits erfolgreich gewesen zu sein und einen genauen Plan dafür zu haben. In der Wissenschaft werde erst begonnen, die verschiedenen Ausprägungen des Trendkonstruktes der Praxis genauer zu untersuchen,

 

New Work und Agilität sind lediglich gleichartige Konzepte

 

Nun zu meinen näheren Ausführungen dazu. New Work wird häufig in einem Atemzug genannt mit Agilität. Es existieren in der Literatur derweil bereits ausformulierte Ansätze von New Work. Und es unterscheidet sich von dem Konzept der Agilität in klarer Weise. Verantwortliche sollten es also im Praxisalltag besser nicht miteinander verwechseln und in einen gemeinsamen Topf werfen, sondern beides klar voneinander abgrenzen, um jeden Ansatz detailliert für eine individuelle und gezielte Betriebsoptimierung heranzuziehen und zu verwenden. 

 

Das moderne Arbeitsformkonzept New Work erscheint mir ein sehr modisches Konstrukt. Ich möchte nun in diesem Artikel erst einmal auf eine Herausforderung eingehen, die in der Praxis bei der Implementierung von Agilität häufiger anzutreffen ist. Wie im Artikel des Harvard Business managers erwähnt, übt derzeit (Jahre 2020) nicht selten das obere Management (Top-down) gehörigen Druck auf die untere Führungsebene aus, sie solle doch endlich den Betrieb „agilisieren“.

 

Ich möchte nun eine besondere Erfordernis, die mir aufgefallen ist, auf Personalebene detaillieren.

 

Die Intrinsik der Mitarbeiter muss auf eine gewünschte „agile Denkweise“ hin geprägt werden

 

Die Realisierung von Agilität funktioniert nicht ohne die Mitarbeiter. Idealerweise muss jeder einzelne Mitarbeiter mitziehen. Aber: Sich eine agile Organisationseinheit zu gestalten und sich lediglich vorzunehmen, stets in allen Bereichen agil zu handeln, bedeutet noch lange nicht, dass dies auch gelingen wird.

Meine Einsicht: für eine erfolgreiche Realisierung sollten die essenziellen (!) Werte und Prinzipien des Agilitätskonzepts auch in die Individualpsyche der einzelnen Mitarbeiter und der Belegschaft als Kollektiv "eingeprägt" werden . Nicht "nur" gelernt, nicht "nur" verinnerlicht.

 

Wissensvermittlungen über Schulungen und Seminare reichen (m. E.) nicht aus

 

Agile Werte und Prinzipien sollten (m. E.) nicht nur gelehrt und vermittelt werden. Wie es beispielsweise im Praxisalltag bereits über Schulungen und Seminare stattfindet. Vielmehr sollte aus psychologischer Sicht eine gezielte „Prägung“ anvisiert werden. Sodass die essenziellen (!) agilen Werte und Prinzipien sich in die Individualpsychen der Mitarbeiter „einprägen“ werden. Für die Realisierung eines Prägungsvorhabens sollten (m. E.) externe Psychologen beratend unterstützend mit in die Agilisierung eines Betriebes einbezogen werden.

 

Schlussendlich würde die Agilität im Betrieb von den Mitarbeitern „intrinsisch“ (von innen heraus) „gelebt“ werden - in all ihren Feinheiten.

 

Einfacher formuliert:

 

In der Fachwelt ist der Konsens etabliert, man müsse die agilen Werte „verinnerlichen“. Meines Erachtens reicht es aber eben nicht aus, dass die Mitarbeiter nur lernen, kennen und es für sich annehmen. Quasi als eine neue (Arbeits-)Weisheit.

 

Vielmehr sollten die agilen Werte und Prinzipien nach meiner Vorstellung ein Teil (die Persönlichkeit eines Menschen ist sehr facettenreich) des persönlichen Habitus der Mitarbeiter werden. Nur über eine eingeprägte Intrinsik werden sie auch stetig in der Praxis von den Mitarbeitern angewendet werden. 

 

 

Eruierung von Eric Funke, 12.12.2020

 

 

Informationsquelle des Einführungsabschnitts: 
https://www.manager-magazin.de/harvard/fuehrung/new-work-in-der-praxis-wann-es-funktioniert-und-wann-nicht-a-00000000-0002-0001-0000-000173902273??sara_ecid=nl_upd_v1RmNA6KefdrNuSn5Q7RQq7VZvodaS&nlid=d7nlabpf