"Warum es (mehr) Adaptivität und Agilität in Betrieben für eine Meisterung der aktuellen Wirtschaftskrise braucht"

 

Es ist nun ein sehr turbulentes Wirtschaftsjahr (2020) vergangen. Geprägt von digitalen Umwälzungen, vieler Disruptionen und dem eng verbundenem Ablösen bewährter Geschäftspraktiken und -modelle. Die Effekte der globalen Pandemiekrise schlugen in die Geschäftswelt eine gehörige Kerbe ein. Sowohl monetär, strukturell, als auch organisatorisch. Die deutsche Regierung versuchte indes mit gewährten (unbegrenzten) Kredithilfen für Unternehmen der pandemiebedingten Rezession entgegenzuwirken.Obgleich von der Regierung wirtschaftspolitische Rettungspakete geschnürt wurden, geraten viele Betriebe vermehrt ins existenzielle Straucheln. Insbesondere Klein- und Mittelständler scheint es hart zu treffen. Es ist nun eine radikale und zügige Anpassung vonnöten, um in der Krise nicht unterzugehen.

 

In der aktuellen Pandemie- und Wirtschaftskrise wird sich (u. a. ) nun zeigen:

 

Sind unsere indländischen Unternehmen flexibel genug aufgestellt, um auf dieses existenziell-gefährdende (Markt-)Umfeld adäquat zu reagieren - und die Krise zu überstehen?

 

1. Ein Faktor aus der Krise kann in einer agile Betriebsorganisation und -kultur liegen

 

Die pandemiebedingte Wirtschaftskrise verstärkt bei der Mehrheit der deutschen Unternehmen den Druck und die Notwendigkeit, sich ständig und in kürzeren Intervallen erneut zu überprüfen und ggfs. optimieren zu müssen. Das globalisierte und technologisierte Wirtschaftsumfeld des 21. Jhd. zwingt zu mehr Opportunismus in den Führungsriegen. Unternehmen "bewerfen" sich gegenseitig mit disruptiven Marktveränderungen. Getreu dem Zitat: "disrupt other companies or being disrupted". Mittel- oder Längerfristige Planungen werden so grundlegend erschwert. Ein Grundkonzept und -gedanke zur unternehmerischen Regulierung dieser Szenerie ist die Schaffung einer agilen Betriebsorganisation und -kultur - und bestenfalls noch bevor eine Krise eintrifft. Um die Pandemiekrise möglichst gut zu meistern, sollte (m. E.) angestrebt werden, ein Unternehmen zu einer agilen Organisation zu verwandeln, um so um zukünftig weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Fundament für die Agilisierung eines Betriebes ist das agile Mindset, das der Belegschaft angeeignet wird. 

 

2. Sie sollten „flexibel“ reagieren, wenn sich das Verhalten der Kunden verändert

Das Kundenverhalten verändert sich meist mit sich wandelnden Wirtschaftsverhältnissen. Nun, in dieser Krisenzeit, ist dies besonders zu spüren. Ein sich veränderndes Kundenverhalten bedarf wiederum agile (Re-)Optimierungen. 
Das bedeutet: Sie sollten in einer Krisensituation fähig sein, auf die sich verändernden Bedürfnisse der Kunden situativ und schnell zu reagieren. Für eine Realisierung dessen ist eine gewisse Kundenfokussierung unabdingbar.

 

Je früher ein Unternehmen äußere Veränderungen wahrnimmt, umso zügiger kann es darauf mit den richtigen Optimierungen reagieren und sich sogar bestenfalls (Wettbewerbs-)Vorteile erarbeiten. Wer aber abwartet und möglicherweise erst den Wettbewerb beobachtet, verspielt seine Chance. Die Lösung: Mit dem richtigen agilen Unternehmens-Setting können Sie lösungsorientiert die Bedürfnisse von Kunden wahrnehmen, berücksichtigen und auf deren Verhaltensänderungen rasch eingehen.

 

3. Was unter „Agilität“ in Unternehmen verstanden wird

 

Genau dabei geht es bei einem agilen Unternehmenskonzept: um die Fähigkeit, sich kontinuierlich und besonders in stürmischen Zeiten an die sich stetig verändernde (Außen-)Umwelt anpassen zu können. Heutzutage begeistern sich die Kunden besonders für echte Neuschöpfungen. Unternehmen begegnen dem Trend u. a., in dem sich die Produktlebenszyklen verkürzen. 

Im gleichen Atemzug müssen aber Kundenzufriedenheit und -wünsche zentriert werden, sobald Veränderungen realisiert werden.

 

4. Stellen Sie Ihre Kunden und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt

 

Gerade für große Unternehmen ist eine grundlegende Wandlung von (Geschäfts-)Prozessen schwierig. Und gleichzeitig bedingt eine in der Unternehmung realisierte Kundenzentrierung ohnehin schon fast einem Kulturumbruch. Lag doch in vergangenen Zeiten die gewohnte Produktorientierung im Fokus, d. h. das Bestreben, das beste Produkt für den Markt anzufertigen, wurde fokussiert. Wenn eine Krise wie unsere Jetzige erfolgreich überstanden werden soll, sollte besser fortan der Blickwinkel einer Geschäftstätigkeit verändert werden und nun die Kunden und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt gestellt werden. 

 

Seien Sie also mutig und wagen Sie den Perspektivenwechsel von der Produkt- hin zur Kundenorientierung. Das bedeutet ebenso: Kommunikation, Prozesse und Anwendungen sollte auf die zeitgemäße Kundenzentrierung angepasst werden.

 

5. Negativbeispiel: Der Niedergang der Fotosparte von Kodak

 

Eine nicht in den Fokus gerückte Kundenorientierung kann für ein besseres Verständnis exemplarisch an dem Scheitern der vergangenen Fotosparte von Kodak skizziert werden. Kodak beherrschte früher den Markt für fotografische Ausrüstung. Im Jahr 2010 wurde Kodak insolvent. Das Traditionsunternehmen verschlief den wachsenden Trend der Digitalkameras. Kodak war damals zu starr, zu linear aufgestellt.  Von Außen mit nur einem kurzen Blick betrachtet: Es gibt dabei ganz klassische Gründe, warum dies passieren konnte. Die akribische Beobachtung der Marktentwicklung wurde schlicht verschlafen und somit sich neu entwickelnde Anforderungen an das eigene Produktsortiment nicht frühzeitig erkannt. Dabei soll nicht unerwähnt bleiben, dass Kodak keineswegs agil aufgestellt war und wie zu vergangenen Zeiten üblich einer Produktorientierung unterlag.

 

Meine Überzeugung: Mit einer etablierten Kundenzentrierung im Unternehmen hätte man dem Niedergang der Fotosparte von Kodak frühzeitig und erfolgreich entgegenwirken können.

 

6. Was die Vielzahl disruptiver Veränderungen für Ihren Betrieb zukünftig bedeuten kann

 

Es lässt sich folgendermaßen zusammenfassen:

  • Auf eine etablierte Marktführung kann sich nicht mehr ausgeruht werden und die Stellung am Markt wird weniger langlebig sein als zu früheren Zeiten.

     

  • Die Marktsituation muss deshalb stetig akribisch beobachtet und analysiert werden, um keinen potenziell sich schnell etablierenden Trend zu verschlafen.

  • Die „Anpassungsfähigkeit“ eines Unternehmens wird besonders in den nächsten Jahren ein entscheidender Erfolgsfaktor sein. Es ist und wird in den nächsten (technologisierten) Jahren essenziell sein, schnell und flexibel auf sich verändernde Marktbedingungen reagieren zu können.

     

  • Eine beeindruckende Betriebsgröße ist selbst kein Garant mehr für eine gefestigte Marktstellung, auf die sich ein Unternehmen ausruhen könnte. Im Gegenteil: Start-ups sind fähiger, neuen Trends rasch zu folgen und agile Verfahren in ihren eigenen Reihen zu realisieren.

  • Mit einer jungen Unternehmung haben Sie somit die Chance, zu einer echten Marktkonkurrenz zu werden. Mit einem agil aufgestellten Unternehmenskonzept und der Spezialisierung auf eine ausgewählte Nische könnten Sie in der Lage sein, etablierten Unternehmen im dortigen Segment die Marktanteile abzujagen.

    Insbesondere war dies in den vergangenen Monaten zu beobachten in der Banken- und Finanzbranche, in der Fintechs mit ihren innovativen Produkten und Dienstleistungen die traditionellen Banken gehörig ins Schwitzen brachten.

 

7. Die Kernunterschiede zwischen herkömmlichen und adaptiven Organisationen

 

 

Klassische Organisationen

Adaptive Organisationen

Arbeitsweise

  • Voneinander abgekapselte Abteilungen

  • Teams agieren funktionsübergreifend

Hierarchien

  • Hierarchische Ordnung

  • Hierarchie ist hier eher flach

Handlungsweise

  • Handeln nur innerhalb festgelegter Strukturen

  • Teams agieren hier unabhängig und organisieren sich selbst

Aufgabenbewältigung

aufgabenorientiert

lösungsorientiert

Entscheidungsverhalten

Top-down

Gleich in der Situation

Kundenfeedback

Wird erst bei Abschluss des Projektes eingeholt

Kundenfeedback wird sehr früh mit in das Projekt integriert

Führungsart

Funktional und disziplinarisch

Über Product Owner und People Manager

 

8. Anleitung und Praxistipps: Erste Schritte zur Implementierung von Agilität in ein Unternehmen


8.1 Grundsätzlich zu realisierende Anforderungen auf Personalebene:

  • Wer Agilität in der Unternehmensorganisation und -kultur verankern möchte, sollte Top- down vorgehen. In etwa vergleichbar mit der Implementierung eines neuen Managementsystems. Von der obersten Führungsebene aus langsam die unteren Hierarchiestufen miteinbeziehen. Führungskräfte sollten dabei die agilen Werte vorleben.

  • Verhaltensweisen von Mitarbeitern, die der Implementierung von Agilität entgegenwirken, dürfen von den Führungskräften schlicht nicht geduldet werden.

  • Will ein Geschäftsführer oder eine Führungskraft die Organisation in eine agile umwandeln, so bedarf es Mitstreiter auf diesem Weg. Geeignet sind dafür vorwiegend Kollegen, die offen für neues Terrain sind. Umsetzungshürden aufgrund von Abteilungs- oder Mitarbeiteregoismen sollten verhindert und dem Personal generell die Vorzüge der Implementierung näher gebracht werden.

 

8.2 So kann eine Organisation im Handumdrehen agiler gemacht werden (Einblick)

 

Ganz oben auf dem Podest steht zunächst die Maxime, sich für das richtige Vorgehen zu eruieren, bevor es an die Realisierung geht. 

Weiter nun ein Vorgehensmodell für die Agilitätsrealisierung kurz & bündig aufgezeigt:

  1. Phase: Im ersten Monat müssen Sie erst einmal die Teams zusammenstellen und mögliche Hürden eruieren, die den agilen Teams zukünftig begegnen würden. Nun wäre es anschließend gut, wenn Sie intern Mitstreiter für das Vorhaben finden; im Idealfall sind dies Führungskräfte.

  2. Phase: Nun folgt ein langes Stadium von über einem Jahr, in der pilotiert wird. Das bedeutet: Sie sollten erste Pilotteams aufstellen, die teilweise in die zu verwendenden agilen Methoden eingearbeitet werden. Daneben werden Workarounds für die einschlägigen Prozesse notwendig.

  3. Phase: Im Anschluss wird noch antizipiert, etwa sechs Monate lang. Hier müssen Sie u. a. ein Top-Down-Change-Management planen und Leitlinien als Grundlage für die agil werdende Organisation eruieren.

  4. Die abschließende Phase ist ein iterativer Prozess. Stetig müssen Sie hier die etablierten Strukturen und Prozesse auf den Prüfstand stellen. Sowie anhand der Feedbacks der Teams und neu aufkommender Anforderungen optimieren. Besonderes Augenmerk sollten Sie hier eine die störungsfreie und reibungslose Kommunikation zwischen den Mitarbeitern legen.

 

Autor: Eric Funke; 13.12.2020 (Aktualisierung: 20.01.2021)